Caso de éxito: una healthtech de esterilización y quirófano que pasa de ser de producto a ser de clientes

Una healthtech participada de un fondo de venture capital, con tecnología de visión artificial para la central de esterilización y el quirófano, un segundo producto en ensayo clínico y una línea de realidad virtual para grupos. Mucho producto, un distribuidor que abre puertas y cero ventas del producto principal. Este es el caso desde el primer día, con las cifras reales y sin nombres.

El sector: vender tecnología a la central de esterilización y al quirófano

La empresa de este caso es una healthtech joven, participada de un fondo de venture capital, que desarrolla tecnología para dos sitios del hospital que casi nadie ve desde fuera: la central de esterilización y el quirófano. Tiene además una segunda línea de negocio, distinta, de contenido inmersivo en realidad virtual.

Para entender el caso hay que entender cómo circula el instrumental quirúrgico. Cada operación usa cajas con decenas de piezas. Después de la cirugía, la caja vuelve a la central de esterilización, donde un equipo la revisa, la limpia, la recompone, la esteriliza y la devuelve lista para la siguiente. Si falta una pieza, o si una pieza se queda donde no debe, el problema es doble: económico, porque el instrumental se repone, y de seguridad del paciente, porque en el quirófano tiene que salir todo lo que entró.

Vender ahí tiene sus particularidades:

• Quién decide no es quien parece. En este caso, el cirujano no decide. Deciden la supervisora de la central de esterilización (equipos de 4 a 10 auxiliares, en su gran mayoría personal propio del hospital) y la enfermería quirúrgica. Esterilización es quien cada año pide el presupuesto para reponer lo que se pierde; quirófano es quien lo pierde.
• Hay sistemas que ya «lo cubren». Los hospitales suelen tener software de trazabilidad del instrumental. Ese software no hace lo mismo, pero hace creer al hospital que el problema está resuelto. Es, en la práctica, el competidor más difícil.
• El canal pesa. Un distribuidor con red en hospitales abre puertas que una startup sola tardaría años en abrir, pero va a su ritmo.
• La credibilidad lo es todo. En salud, un contenido genérico o un dato sin fuente no solo no ayuda: resta.
• Ciclos largos. Demos, pruebas dentro del hospital, validación de los equipos, compras públicas o privadas. Entre la primera conversación y la primera venta pueden pasar muchos meses.

La segunda línea, la de realidad virtual, funciona de otra manera: el cliente es quien ya tiene contenido inmersivo (formación, pharma, eventos) y necesita desplegarlo en grupos sin perder la mañana. El ciclo es mucho más corto.

Lo que vimos desde fuera antes de la primera sesión

Antes de sentarnos con un equipo, Gerard revisa lo que se ve de la empresa desde fuera: su web, los directorios de startups, la prensa, los registros públicos. Lo hizo el 21 de octubre de 2026, y salió una tabla de huecos que luego se confirmó en la sesión:

La lectura previa fue esta: tienen producto, un hospital de referencia, un premio, inversores y un distribuidor con red. Lo que falta es pipeline propio y previsible: saber qué hospitales tienen volumen, quién decide en cada uno y un sistema para llegar a esas personas por LinkedIn, email y eventos.

El punto de partida, con los números del equipo

La primera sesión fue el martes 27 de octubre de 2026 y duró unos 70 minutos, con el responsable comercial y el director de marketing (y el CEO presente). Esto es lo que contaron, ordenado por producto.

El producto principal: visión artificial para cajas quirúrgicas

Certifica el contenido de las cajas quirúrgicas y comprueba que del quirófano salga todo lo que entró. El equipo trabaja con una estimación de que un hospital grande pierde unos 120.000 € al año en instrumental, con piezas que valen de 24 € a 3.000 €. Son tres dispositivos: dos para la central de esterilización (reconocimiento por imagen y por código datamatrix) y un contador para el quirófano. El hardware es propio, pero lo valioso es el modelo de reconocimiento, entrenado con unas 1.000 fotos por instrumento. Se integra por API con los sistemas de trazabilidad que ya usan los hospitales.

El estado comercial, con total transparencia:

Ese hospital da una idea del problema: monta 3.000 cajas al mes, hace 400 chequeos y solo 80 después de la cirugía. Es decir, la mayoría de las cajas no se comprueban en el momento en que más falta hace.

El producto todavía pivota. El objetivo del equipo es definir una versión estándar que cubra el 80 % de las formas de trabajar de las centrales, en lugar de adaptarse a cada hospital.

El segundo producto: un contador de gasas quirúrgicas

Está en ensayo clínico en un hospital de referencia, con el marcado CE pendiente, y su salida está prevista para final de año. El equipo cree que se venderá más fácil que el principal, porque el problema es más evidente y más fácil de explicar.

La tercera línea: realidad virtual para grupos

Un dispositivo que funciona como mando a distancia para lanzar contenido de realidad virtual a muchas gafas a la vez, con una plataforma para gestionar los equipos y los contenidos sin desplazarse. Ya tiene clientes: un gran fabricante de material sanitario que lo usa de forma recurrente en sus formaciones en dos países, un banco de sangre, y otros dos en camino. Se alquila por unos 600 € al mes o se vende por unos 6.000 € por módulo.

El cliente ideal es quien ya tiene contenido y presupuesto. Una agencia de experiencias inmersivas que produce para farmacéuticas ya lo había visto y le había gustado. La frase del responsable comercial resume la oportunidad: con diez agencias así, esto va solo.

Canal, mercado y herramientas

• Canal: un distribuidor principal que abre puertas con su red y avisa cuando un hospital se interesa. Va al ritmo que va, y tiene que creer en el proyecto. Algunos grandes fabricantes de material quirúrgico empiezan a ser partners, y hay un socio y primeras reuniones en otros dos mercados internacionales.
• Mercado: varios cientos de hospitales en su mercado principal, más de la mitad con quirófanos. Algunos grandes tienen varias decenas de quirófanos.
• Competencia: dos competidores extranjeros con enfoques parecidos (uno combina peso e imagen) y, sobre todo, el software de trazabilidad.
• Herramientas: CRM en Monday; un proveedor externo de leads contratado (350 € por 100 leads al mes, en prueba de 2 a 3 meses); Claude y Gemini. La web corporativa congelada y la de realidad virtual sin SEO.

Diagnóstico: de empresa de producto a empresa de clientes

La idea central de Gerard en la sesión fue una sola: sois de producto y ahora toca ser de clientes. La empresa tiene mucho producto y muy bien explicado. Lo que no tiene es la primera venta ni una máquina propia de captación. El acompañamiento va de eso: que cada semana entren conversaciones nuevas, sin esperar a que el distribuidor o el boca a boca las traigan.

La segunda idea fue de orden. El producto principal todavía pivota y vende largo. La realidad virtual tiene volumen y ciclo corto. Así que empezamos por donde hay volumen: la realidad virtual a través de agencias que ya crean contenido. Y lo importante es que la máquina que se monta para eso (listas, email en frío, LinkedIn, rankings, contenido) es exactamente la misma que luego se usa para llegar a todas las centrales de esterilización. Se aprende con el producto rápido y se aplica al lento.

Para no descuidar ninguno, las sesiones se reparten al 50 % entre las dos líneas.

Hubo una petición del director de marketing que se convirtió en regla del proyecto: en salud, la velocidad no vale si se pierde credibilidad. Citar especialistas, casos concretos y datos con fuente, en lugar de publicar diecisiete posts genéricos hechos con IA. El contenido de esterilización se escribe con fuentes. Estamos de acuerdo: es lo mismo que decimos en todos los proyectos de sectores regulados.

Y un objetivo mensual sencillo, el mismo cada mes: de cada 100 leads, 10 calientes y 2 o 3 reuniones. Se mide cada martes. Es un objetivo de trabajo, no un resultado conseguido: a fecha de esta publicación, el caso acaba de empezar.

Lo que decidimos: tres pilares

Y por debajo, un cambio de herramienta: pasar del proveedor externo de leads a una herramienta de outbound que consigue los mismos leads por 2 o 3 € al día, con el texto hecho y conectada a Claude.

Pilar A: realidad virtual a través de agencias de contenido

La lógica la explicó el propio comercial: lo caro y lo lento es el contenido, no el dispositivo. Quien ya tiene contenido (agencias que lo producen para pharma, formación o eventos) tiene el problema de desplegarlo en grupos de 10 a 15 personas: ponerse las gafas, activar la experiencia, pasarlas a la siguiente persona… y cuando llega la décima, la primera ya ha terminado. El dispositivo se lo resuelve y, además, les da un producto físico que vender a sus clientes. No les vendemos un aparato: les damos una forma de cerrar más proyectos.

El plan tiene cinco pasos:

El email

Gerard dejó redactado un primer email para ajustar en la siguiente sesión. Lo reproducimos sin nombres porque ilustra bien cómo escribimos estos mensajes: empieza por el problema del lector, no por la empresa; da una prueba concreta; ofrece dos salidas fáciles y una tercera para decir que no.

Asunto: Vuestro contenido VR, en 15 gafas a la vez
Hola {{nombre}}, he visto las experiencias que habéis hecho en {{agencia}} y me ha venido a la cabeza el problema de siempre al desplegarlas: ponerse las gafas, activar el contenido, pasarlas a la siguiente persona… y cuando llega la décima, la primera ya ha terminado. Hemos hecho [producto] para eso: un mando digital que lanza vuestro contenido a todas las gafas que queráis a la vez, y una plataforma para actualizarlo a distancia. [Cliente de referencia] lo usa en sus formaciones. Si os encaja, os envío un módulo para que lo probéis con un cliente vuestro, o lo vemos en una llamada de 15 minutos. Y si no es el momento, lo dejamos ahí.

Y una variante corta de unas 60 palabras para la herramienta de outbound, con la misma idea: hacéis contenido y lo desplegáis gafa a gafa; esto lo lanza a todas a la vez y se actualiza a distancia; ¿os envío un módulo o lo vemos en 15 minutos?

Por qué agencias y no clientes finales

Porque una agencia multiplica. Cada agencia que adopta el dispositivo lo lleva a varios de sus clientes, y la empresa no tiene que convencer uno a uno a cada farmacéutica o a cada departamento de formación. Además, la agencia ya tiene el presupuesto y el contenido, que son las dos condiciones del cliente ideal. Por eso el objetivo es concreto y pequeño: diez agencias, no cien.

Pilar B: la comunidad de las centrales de esterilización

Es la estrategia que más le gustó a Gerard, y la de más largo plazo. La premisa: hay cientos de hospitales con quirófano en el mercado de la empresa, es decir, cientos de centrales de esterilización con una supervisora que cada año pide el dinero para reponer el instrumental que se pierde. Hoy nadie tiene esa lista bien hecha ni un sitio donde esa gente se encuentre. Si la empresa lo construye y lo mantiene vivo, no es una campaña: es una comunidad que le pertenece.

Tres piezas, en este orden.

1. La base de datos

Una ficha por cada central de esterilización con estos campos:

• Hospital, ciudad, público o privado, número de quirófanos.
• Sistema de trazabilidad que usa.
• Empresa que gestiona la central, si está externalizada (hay varias empresas de servicios que lo hacen).
• Persona responsable: supervisora, coordinadora, gestora o dirección técnica.

Las fuentes: el catálogo oficial de hospitales, memorias y organigramas publicados, LinkedIn y los congresos del sector. La primera extracción se hizo el 28 de octubre, al día siguiente de la sesión: 52 responsables con perfil de LinkedIn localizados. El siguiente paso es cruzarla con el catálogo de hospitales y completarla con lo que el equipo comercial ya conoce.

2. Publicar: una ficha por centro y rankings

Cada central tiene su página en la web de la empresa, con datos del hospital y sin datos personales, y entra en rankings: los 50 hospitales con más quirófanos, las centrales de una región, quién gestiona las centrales externalizadas. Esto hace tres cosas a la vez: indexa en Google, atrae a la propia gente del sector buscándose y da un motivo real para escribir a cada responsable. Encima, contenido con fuentes: trazabilidad, cambios normativos, seguridad del paciente y los casos reales de los hospitales donde ya han trabajado.

3. Invitaciones de LinkedIn, sin vender

Cada semana, un lote de invitaciones desde el perfil del director de marketing a las responsables de la base de datos, con la extensión de Claude, con un mensaje de este tipo: «hemos publicado la ficha de vuestra central en nuestro mapa de centrales de esterilización, me encantaría teneros en la comunidad». Sin vender. Quien acepta recibe el ranking, el libro cuando esté y, cuando toque, un caso real y la propuesta de demo. Se registra todo en el CRM, y el comercial hace el seguimiento.

Mantenerla viva

La base se actualiza cada mes (altas, cambios de responsable, nuevas externalizaciones) y la comunidad recibe algo útil con regularidad: el ranking actualizado, un dato, una entrevista a una supervisora. El objetivo, a un año vista: que cuando alguien del sector piense en esterilización, piense en esta empresa.

El libro

Con Claude se puede coger todo el material de la empresa (presentaciones, protocolos, datos de los hospitales donde han trabajado) y sacar en una mañana un libro sobre centrales de esterilización, publicado en Amazon. Se regala en cada visita y a cada miembro de la comunidad que lo pida. Un libro posiciona como experto de una forma que ningún folleto consigue, y en un sector donde la credibilidad lo es todo, eso vale mucho.

Lo que no se hace

• Publicar nombres, emails o teléfonos de personas en la web. Las fichas públicas son de los centros; las personas van en la base de datos privada y en el CRM.
• Escribir a hospitales con conversaciones abiertas. Antes de lanzar nada, se carga en la herramienta de outbound una lista de supresión con los hospitales donde ya hay demo o donde el distribuidor está trabajando.

Que la base de datos lleve datos personales cambia cómo se comparte: va en una hoja privada con permisos, nunca en el panel del proyecto ni en una página pública.

Pilar C: web, contenido y herramientas

Aquí no hablamos de rediseñar. Hablamos de que lo que ya hay funcione al 100 %. Es una hora de prompts con Claude, no un proyecto de agencia:

• PageSpeed al 100 en las dos webs.
• WhatsApp y Calendly visibles, para que contactar sea fácil desde cualquier página.
• Un solo nombre de producto, escrito siempre igual.
• Equipo visible, con nombres y caras.
• Noticias con lo que ya tienen: la ronda, el premio, el acuerdo con el distribuidor.
• Una página de presentación del producto principal, para que quien lo busque entienda qué es y para qué sirve aunque el producto siga evolucionando.

Sobre el contenido, la referencia que Gerard enseñó fue la de su propia fábrica de posts: webs nuevas que traen leads cada día sin anuncios, con posts que se generan a partir de lo que la gente ya busca según Search Console. Para este caso, la tarea inicial fue un primer lote de 5 posts sobre centrales de esterilización, con fuentes y casos, para fijar el nivel de credibilidad antes de acelerar.

CRM y medición

El pipeline está en Monday. La propuesta: conectarlo a Claude o volcarlo a un tablero compartido, para seguir desde el mismo sitio hospitales y agencias, y medir cada martes el objetivo de 100 leads, 10 calientes y 2 o 3 reuniones.

El cambio de proveedor de leads

La empresa pagaba 350 € al mes por 100 leads a un proveedor externo. Gerard enseñó en la sesión la herramienta que usan ese tipo de proveedores: pones tu empresa, te busca los leads, te escribe el texto y envía. Campañas de 2.000 emails por 40 a 60 €. La propuesta fue replicar en ella el perfil de cliente que se le había dado al proveedor, con su lista del primer mes como referencia, y hacerlo dentro de la empresa.

Cómo trabajamos: una hora a la semana, ejecutando

El formato es una hora a la semana, los martes, ejecutando en directo. Las tareas se hacen en la sesión; lo que no está hecho el martes, se hace juntos. Así nadie se frustra por no llegar a los deberes, que es lo que suele matar estos proyectos. Las sesiones las cubre el fondo de venture capital que ha invertido en la empresa, así que para el equipo no tienen coste.

Las tareas de la primera semana muestran el reparto:

El calendario de las cinco primeras sesiones quedó así:

Métricas y estado a fecha de octubre de 2026

Este caso está en su primera semana. Lo publicamos así a propósito: para que se vea cómo empieza un proyecto, no solo cómo acaba. Estas son todas las cifras que hay, y lo que significan:

No hay todavía resultados de campañas porque la primera se lanza en la segunda sesión. Cuando los haya, se añadirán con la fecha. Preferimos un caso honesto en curso a un éxito redondeado.

Qué está funcionando, qué no y qué aprendimos

Lo que ya se ve que funciona

• Mirar desde fuera antes de la primera sesión. La tabla de huecos de la web ahorró media sesión: el equipo la confirmó en minutos y se pudo pasar directamente a decidir.
• Empezar por el producto de ciclo corto. Permite aprender a montar listas, mensajes y seguimiento con resultados en semanas, y aplicarlo después al producto que vende en meses.
• La regla de credibilidad. Que el propio equipo la pidiera facilita mucho el trabajo: todo el contenido sale con fuentes desde el primer post.

Lo que hay que vigilar

• Dos líneas de negocio, una sola hora. El reparto al 50 % es una decisión consciente, pero exige disciplina para que una no se coma a la otra.
• El producto que sigue pivotando. La web estaba congelada por eso. La solución no es esperar, sino explicar bien lo que ya está claro.
• La dependencia del distribuidor. No se trata de sustituirlo, sino de no depender solo de su ritmo. Por eso la lista de supresión: no se pisa nunca una conversación que lleva él.

Lo que aprendimos

Que muchas healthtech están en el mismo punto: producto validado técnicamente, un hospital de referencia, financiación, y cero máquina comercial. El salto no es de producto, es de hábitos: decidir a quién se escribe cada semana, medirlo cada martes y publicar con regularidad.

Próximos pasos

• Sesión 2: primera campaña a agencias de contenido inmersivo, ampliación de la lista y primeras invitaciones de LinkedIn.
• Sesión 3: base de centrales cruzada con el catálogo de hospitales, plantilla de fichas y ranking, guion de LinkedIn y prompt del libro.
• Sesión 4: las dos webs al 100 % y la fábrica de posts con fuentes.
• Sesión 5: CRM conectado a Claude, primeros resultados y decisión de qué se escala.
• En paralelo, la salida del contador de gasas a final de año, que puede ser el primer producto que se lance ya con la máquina de captación montada.

Qué puede copiar otra empresa del sector

Si vendes tecnología a hospitales, o cualquier producto médico con ciclos largos, esto es lo que se puede aplicar sin depender de nadie:

1. Identifica a quién decide de verdad. En este caso, la supervisora de esterilización y la enfermería quirúrgica, no el cirujano. Escribe para esa persona.
2. Construye la base de datos de tu nicho tú mismo. Nadie la tiene bien hecha, y tenerla te convierte en el punto de encuentro del sector.
3. Publica fichas de los centros, nunca de las personas. Te da SEO y un motivo para escribir, sin problemas de datos personales.
4. Si tienes un producto de ciclo corto, úsalo para aprender. La máquina comercial es la misma.
5. Lista de supresión antes del primer envío. Sobre todo si trabajas con distribuidor.
6. Contenido con fuentes o nada. En salud, un post genérico resta.
7. Un objetivo mensual que se repite. 100 leads, 10 calientes, 2 o 3 reuniones, medido cada semana.

Si quieres ver cómo se aplicaría a tu empresa, lo vemos en un diagnóstico de 30 minutos. Y si tu equipo quiere aprender a montarlo por su cuenta, la formación en Claude cubre la base de conocimiento, el CRM y la prospección con IA.

Preguntas frecuentes

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