Una medtech de simulación clínica virtual, que vende a escuelas, hospitales, grupos hospitalarios y fabricantes, tenía producto, clientes y una relación excelente con su comunidad, pero un pipeline sin importes, una sola persona haciéndolo todo y una ronda de inversión por delante. Este es el caso completo, con los números del panel del proyecto y lo que estaba pendiente a finales de septiembre de 2026.
Respuesta corta: en cinco sesiones entre junio y septiembre de 2026 se ordenó el pipeline (522 leads cualificados, 13 ofertas pendientes, ciclo de 6 a 12 meses), se reordenaron los mercados, se construyó una base mundial con 4.800 profesionales verificados y una web satélite que pasó de 14 a 247 clics y de 659 a 10.700 impresiones en dos meses y medio. En verano la empresa cerró 4 ventas por su relación y sus eventos; los canales nuevos están en marcha y todavía no tienen cierres atribuidos.
- El sector: simulación clínica para hospitales, escuelas y fabricantes
- El punto de partida
- Diagnóstico de la primera sesión: ocho bloques
- La foto real del pipeline
- Prioridades de mercado y restricciones
- Bases de datos: instituciones y profesionales
- La web satélite: de 14 a 247 clics
- Email, LinkedIn, anuncios y congresos
- Septiembre: la app como gancho, el verano y la ronda
- Herramientas y piezas que se montaron
- Métricas y leads
- Qué ha funcionado, qué no y qué aprendimos
- Próximos pasos
- Qué puede copiar otra medtech
- Preguntas frecuentes
El sector: simulación clínica para hospitales, escuelas y fabricantes
La empresa de este caso es una medtech de software: simuladores clínicos virtuales para formar a los profesionales que manejan equipos de soporte vital en cirugía cardíaca y cuidados intensivos. Es una especialidad muy técnica, con pocos profesionales en el mundo y situaciones clínicas críticas, donde formarse en una máquina real es caro y arriesgado. Tiene dos simuladores (uno pensado para escuelas y programas formativos y otro, más avanzado, para unidades hospitalarias) y una app móvil gratuita para siempre con calculadora clínica, checklist y herramientas de trabajo. Es una spin-off universitaria con un equipo muy pequeño y estaba preparando una ronda de inversión.
Vende a cinco tipos de cliente:
- Escuelas y programas universitarios de la especialidad, el segmento donde más penetración tenía.
- Hospitales con cirugía cardíaca y unidades de soporte vital.
- Grupos hospitalarios, donde una licencia puede convertirse en muchas.
- Fabricantes de los equipos, que forman a sus clientes y tienen delegaciones regionales.
- Asociaciones profesionales, que certifican y recertifican.
Cómo se compra, tal como lo explicó la propia empresa en una sesión: una enfermera o un intensivista se enamora del software, se lo cuenta a sus jefes, la empresa hace la demo a los jefes, sale la oferta y de ahí pasa a compras. El clínico es el prescriptor, pero quien firma es el gerente, así que la lista tiene que llegar a los dos. El ciclo de venta era de 6 a 12 meses (antes llegaba a 18), y los congresos de la especialidad son donde se cocinan casi todas las relaciones.
El punto de partida
En la primera sesión, el 30 de junio de 2026, el diagnóstico fue claro desde el principio: la empresa ya tenía producto, reputación, clientes, comunidad y credibilidad. Su relación con los profesionales y las escuelas es cuidada y genuina, de esas en las que se mandan postales escritas a mano por Navidad. El reto era convertir todo eso en una máquina comercial sistemática: más contactos, más reuniones, más demos y más pipeline real antes de la ronda.
Lo que frenaba:
- Una persona haciéndolo todo. Comunicación, relación con clientes, captación, demos, onboarding, soporte, facturación y seguimiento recaían en la misma persona. Si captar más significa cargarse de más onboarding, el sistema frena la captación solo.
- Prospección «abismal y descontrolada» antes de llegar a los leads cualificados, en palabras de la propia empresa.
- Pipeline sin importes. Había un número de clientes, pero no el dinero al lado de cada número, que es lo que mira un inversor.
- Dinero justo, que llevaba a aceptar proyectos a medida para sobrevivir unos meses, retrasando el producto.
- Dependencia de los eventos: todo el pipeline caliente venía de congresos.
Diagnóstico de la primera sesión: ocho bloques
Gerard propuso ordenar el proyecto en ocho bloques, que han guiado todo el acompañamiento:
- ICP. A quién contactar exactamente: escuelas, hospitales, grupos, fabricantes, asociaciones, y dentro de ellos directores de programa, responsables de simulación clínica, jefes de cirugía cardíaca y de cuidados intensivos, directores de formación clínica.
- Prioridades comerciales. No hacerlo todo a la vez, sino empezar por el segmento con más probabilidad de abrir conversaciones rápido.
- Pipeline actual. Oportunidades abiertas, conversaciones activas, demos hechas, leads parados recuperables, valor de cada oportunidad y qué bloquea cada venta. Especialmente importante pensando en la ronda.
- Materiales comerciales. Revisar one pagers, deck, guion de demo, casos de uso, comparativa de coste entre simulación presencial y virtual, y adaptarlos por segmento.
- Campaña outbound inicial, pequeña y enfocada en dos o tres segmentos: primer mensaje, seguimientos, guion de llamada, mensaje de LinkedIn y KPIs semanales. «No buscamos hacer spam, buscamos contactar bien.»
- KPIs semanales: contactos identificados, emails enviados, llamadas, respuestas, reuniones, demos, propuestas, pipeline generado y clientes cerrados.
- SEO y autoridad. Aparecer en Google por las búsquedas de formación, simulación y certificación de la especialidad, con guías, directorios y comparativas.
- Separar captación y onboarding, o automatizar parte, para que vender más no ahogue a quien vende.
De esa sesión salieron también tareas para la dirección que no tienen nada de tecnológico: hacer la llamada que da pereza (la que más miedo da suele ser la más rentable), decidir si separar captación de onboarding, y pensar en un modelo de pago mensual frente a la licencia anual, que suele ser más fácil de vender. Y para la persona de captación, un seguimiento firme a unos 20 hospitales con demo ya hecha que no habían dicho que no.
La foto real del pipeline
En la segunda sesión, el 9 de julio, la empresa enseñó por primera vez los números de su CRM:
| Indicador | Dato |
|---|---|
| Leads cualificados (conversación real, nombre y teléfono) | 522 |
| Clientes activos convertidos | unos 11 (se dijo 10 y luego 11; pendiente de confirmar) |
| Ofertas enviadas pendientes | 13 |
| Oportunidades perdidas | 5 |
| Ratio de conversión | 2,1 % |
| Ciclo de venta | 6 a 12 meses (antes, 18) |
| Penetración en el mercado universitario principal | en torno al 50 % |
| Cierre más rápido | 2 meses, con un programa universitario |
El encargo de Gerard fue poner el dinero al lado de cada número: «once clientes es un número pobre; si pones que se factura tanto, es otro número». Lo mismo con las 13 ofertas, calculando el forecast, y añadir los casos excepcionales como el cierre en dos meses, porque rompen la estadística y a un inversor le importan. En el panel quedó anotado que los importes que se usaron como ejemplo en la sesión eran ilustrativos y no cifras reales, y que había que fijar el número exacto de clientes y su desglose entre universidades y hospitales antes de usarlo con inversores.
La oportunidad grande
El pipeline tenía una pieza que podía cambiar la escala: el mayor grupo hospitalario de su región había pedido un simulador a medida. La demo se personalizó con el aspecto de su propio hospital y gustó mucho. El champion era el director del programa de la especialidad en todo el grupo, que además dirige un programa universitario que ya era cliente. La propuesta: un piloto con 5 hospitales, una licencia por hospital, por un importe pequeño (unos 9.000 dólares) a modo de prueba de concepto, pendiente de revisión por el comité ejecutivo. A fecha del panel, el estado de esa reunión estaba por confirmar.
Vender ya, aunque el producto «no esté»
La empresa sentía que el simulador hospitalario estaba «casi»: faltaban escenarios e incidentes, un ajuste del modelo fisiológico y algunas tareas para septiembre. La postura de Gerard fue vender ya: en una demo la gente se queda con la boca abierta e imagina las posibilidades, y con un ciclo de 6 a 12 meses, cuando entre el dinero el producto estará terminado. Un producto nunca está; los expertos ven lo que falta, el cliente no.
Prioridades de mercado y restricciones
La decisión más grande de la sesión 2 fue reordenar los mercados por dónde está el dinero:
| Prioridad | Mercado | Decisión |
|---|---|---|
| 1 | El mercado principal | Saturar el 100 % de los programas universitarios; ya iban por la mitad. Es donde está el dinero y donde encaja el producto. |
| 2 | Oriente Medio | Hay dinero e interés, con una alianza con la delegación regional de un fabricante. No hace falta traducir: los profesionales se forman en inglés. |
| 3 | Europa | Aparcada. Penetración baja y traducciones con jerga clínica delicada. Se retoma cuando la facturación lo justifique. |
| 4 | Un gran mercado asiático | Cero conversión en demos. Forma a muchos profesionales que luego trabajan en otros países: jugada de comunidad, no de ingresos. |
| 5 | Latinoamérica | Acuerdo con una asociación para recertificaciones de pago individual. Poco dinero. |
Las restricciones, por escrito
- Sin distribuidores. Por el acuerdo de regalías con las universidades de origen, no se quería distribución de terceros, y una experiencia anterior con un distribuidor fue negativa. Prescriptores sí, revisando en el pacto de socios si se puede pagar comisión.
- La marca personal de la persona de captación es un activo. Sus relaciones son lo que la empresa tiene de más valioso, así que se automatiza el canal, no su voz. Para pruebas arriesgadas se usa otro perfil o la web satélite, donde si algo sale mal no mancha la marca.
- Los emails de Uniamos caían en spam en el buzón de la empresa. Hubo que arreglar la entregabilidad antes de nada.
- El dilema de caja. Gerard propuso un 80/20: mirar quién pagará más en los próximos seis meses y priorizar eso frente a proyectos a medida que pagan menos y más tarde.
La regla del día a día
«No os gastéis ni diez minutos haciendo nada para mí.» Nada de presentaciones para la mentoría. El único trabajo que se pidió fue coger el teléfono o el WhatsApp y llamar, y enviar emails. Y dos métricas diarias: a cuántos hemos contactado hoy y cuántos hemos cerrado.
Bases de datos: instituciones y profesionales
Entre la primera y la segunda sesión se construyó una base de datos mundial en dos capas.
Capa institucional
Una hoja con seis pestañas que cubre los cinco tipos de cliente: programas y escuelas de la especialidad en todo el mundo, asociaciones y sociedades profesionales, fabricantes de los equipos, hospitales con cirugía cardíaca y unidades de soporte vital, grupos hospitalarios, y una pestaña con los siete cargos objetivo y dónde se encuentran. Solo datos oficiales verificables (web, email institucional, teléfono) de fuentes públicas, sin nombres de personas. Principio de trabajo: una celda en blanco significa «no verificado», nunca «inventado». Eso protege a la empresa legalmente y encaja con la normativa de protección de datos.
Capa de profesionales
Una lista de 4.800 profesionales de la especialidad con nombre, cargo, email profesional, LinkedIn, ciudad y hospital. De ellos, 3.612 tienen email. En septiembre se verificaron todos y el resultado fue este:
| Resultado de la verificación | Emails |
|---|---|
| Seguros (safe) | 599 |
| Catch-all (el dominio acepta todo y no se puede confirmar) | 1.422 |
| Desconocidos | 847 |
| Inválidos | 730 |
La decisión: empezar los envíos por los 599 seguros y por el mercado principal, antes de abrir a los catch-all. Es poco volumen y es a propósito: quemar el dominio con rebotes en un sector tan pequeño saldría muy caro. Como en otros casos, la lista con datos personales no se colgó nunca en el panel del proyecto (su candado de JavaScript protege la página, no los archivos), sino en una carpeta compartida con permisos.
Para cruzar ambas capas con los ICP prioritarios, el plan era sacar las primeras 50-200 filas y arrancar ahí el outbound. Más adelante se pidió una tercera lista: cuentas parecidas a las seis oportunidades calientes, con el mismo perfil de hospital, universidad o fabricante, para atacarlas por email y LinkedIn.
La web satélite: de 14 a 247 clics
La pieza con más datos del caso. Entre la sesión 1 y la 2, Gerard creó una web de contenido sobre la profesión como test de SEO puro, separada de la marca. El plan en dos fases: primero, de 3 a 6 meses captando tráfico orgánico con blog automático; después, cuando haya tráfico, integrar la marca, llevar leads a los productos, capturar emails y ofrecer demos. La web es de la empresa.
Lo que tenía desde el principio: guías (las mejores escuelas de la especialidad, un directorio de programas, una guía de fabricantes, el estado de la formación, la comparativa entre simulación presencial y virtual, una guía para hospitales), posts diarios generados con IA, indexación automática en Google y Bing, datos estructurados para SEO y GEO (artículo, preguntas frecuentes, migas), sitemap que se actualiza solo y un juego interactivo para atraer a profesionales. Se avisó desde el principio de que era un test: podía tardar meses o no funcionar, y en ese caso se habría probado sin coste real.
También sirve de rompehielos comercial: «¿queréis salir en el directorio de referencia de la profesión?» antes de vender nada.
Los números de Search Console
En la sesión 2, la web llevaba 165 visitas en 7 días, y se fijó un objetivo de unas 5.000 visitas al mes en 4 a 6 meses. Esta es la evolución con el mismo filtro de tres meses:
| Momento | Clics | Impresiones | Posición media |
|---|---|---|---|
| Sesión de julio | 14 | 659 | 14,1 |
| 18 de septiembre (30 jun - 15 sep) | 247 | 10.700 | 8,4 |
En dos meses y medio la web multiplicó por 16 las impresiones y por 17 los clics, sin gastar en publicidad, con un CTR medio del 2,3 %. A mediados de septiembre llevaba unas 7.000 impresiones en los últimos 28 días. La curva despega a partir del 17 de agosto: hasta entonces eran picos sueltos, y desde esa fecha las impresiones se sostienen entre 250 y 375 al día, con 10 u 11 clics diarios. El objetivo de 5.000 visitas al mes todavía no se ha alcanzado.
Qué busca la gente
Las consultas principales, con el nombre de la profesión sustituido por [profesión]:
| Consulta | Clics | Impresiones |
|---|---|---|
| [profesión] sueldo | 11 | 110 |
| [profesión] | 10 | 903 |
| enfermera [profesión] | 9 | 495 |
| enfermero [profesión] | 8 | 313 |
| enfermera [profesión] sueldo | 6 | 97 |
| enfermero [profesión] sueldo | 5 | 49 |
| [profesión] enfermería | 3 | 161 |
| enfermería [profesión] | 2 | 200 |
| [profesión] en alfabeto cirílico | 2 | 74 |
| cuánto gana una enfermera [profesión] | 2 | 41 |
La lectura que se hizo:
- Posición 8,4: primera página. En julio era 14,1. Se ha cruzado la frontera donde la gente empieza a hacer clic.
- La búsqueda principal tiene 903 impresiones y 10 clics. Salimos, pero no nos eligen. Es un problema de título y meta descripción, no de posicionamiento, y es la palanca más rápida.
- La gente busca sueldos. Es el contenido que más clics trae y el mejor sitio para colocar la app y el enlace a la empresa.
- Enfermería es la puerta de entrada: las búsquedas de enfermeras y enfermeros suman más de 1.000 impresiones. Gente formándose, justo el público de las escuelas.
- Hay búsquedas en otros alfabetos. Traducir el contenido abre mercados que nadie estaba buscando.
En la recámara quedaron un ranking de escuelas (con las escuelas cliente arriba), una sección de eventos y una versión en inglés con su propio dominio.
Email, LinkedIn, anuncios y congresos
Email frío: de Resend a una plataforma con listas propias
El primer plan, en julio, fue un flujo de email frío con Resend, en tandas de 100 al día sobre unos 4.500 contactos de profesionales (de los que quizá 1.500 tenían email válido, según la estimación de entonces), descartando herramientas de newsletter que bloquean la cuenta con un 2 % de quejas. La sesión 3, el 17 de julio, se hizo en directo para que la empresa viera montar el flujo y los scripts de LinkedIn con Claude. Al empezar esa sesión, de las 15 tareas que tenía la persona de captación desde las dos sesiones anteriores no había ninguna marcada. No fue un reproche: fue la señal de que había que desatascar en directo, porque varias tareas de Gerard dependían de ellas.
En septiembre se cambió a una plataforma de email frío que genera y verifica listas, a unos 0,03 dólares por contacto (unos 150 dólares por 5.000 emails), con un ICP muy concreto: escuelas de la especialidad, no profesionales sueltos. Como referencia se dio un dato de otro proyecto de esa misma mañana: 2.000 emails, 17 leads, unos 50 dólares. A 29 de septiembre la prueba estaba pendiente de una dirección del dominio de la empresa desde la que enviar.
LinkedIn había recortado mucho las invitaciones desde páginas de empresa, pero los «me gusta» y comentarios no estaban limitados, y ahí estaba el hueco: automatizarlos con Claude. El plan pasó por varias versiones: en julio, invitaciones semanales con mensaje personalizado bilingüe desde un perfil de trabajo, no el personal; en septiembre, con Claude en Chrome, buscar profesionales y enfermeras de la especialidad por zona y enviarles invitación de conexión, unas 100 a la semana, apuntando a la página de empresa. Se deja dicho una vez y sigue solo. Es lo único que no puede hacer Gerard, porque va desde la cuenta de la empresa.
Anuncios: un 30 % de conversión que no sirvió
Antes de la mentoría, dos semanas de anuncios en Meta habían dado un 30 % de conversión y 95 registros, pero nadie llegó a entrar en la app: la página era larguísima y no tenía acceso con Google o Apple. No se pudieron recuperar ni los emails de esos 95. Se paró todo, se arregló el acceso y se planteó relanzar en septiembre, con un público similar construido a partir de unos 5.000 contactos. A fecha del panel, el relanzamiento está por confirmar. La lección: una métrica de conversión alta en el anuncio no vale nada si el paso siguiente está roto.
El congreso: primero sin stand, luego sin viaje
Para el congreso internacional de referencia de la especialidad se diseñó primero una estrategia sin stand, porque el stand no compensa para un producto de software: ir con el pase, montar la base en la cafetería y llegar con los cafés agendados, escribiendo antes a los miembros del directorio de la asociación («estaré en el congreso, ¿nos tomamos un café?»), un aviso dentro de la app y aprovechar el viaje para visitar a un cliente.
En la sesión 5 se decidió no ir: solo la entrada costaba 1.200 dólares, y el año anterior habían pagado 10.000 dólares por una mesa sin llevarse ni los contactos. Para un software, el retorno no salía. La gente sí interesaba, así que se sacó por otro lado: Gerard extrae el directorio de centros de la asociación y monta la base de unidades con intensivistas, profesionales de la especialidad y enfermeras, subiendo hasta gerentes y jefes de unidad, que son quienes firman.
Una SDR y llamadas
Para los leads enfriados del mercado principal se propuso que una SDR del equipo de Uniamos llamara en frío, reiniciando el contacto desde cero, y se habló de un call center con un objetivo de unas 30 llamadas al día por persona. Son piezas planteadas en el panel cuyo resultado no consta.
Septiembre: la app como gancho, el verano y la ronda
En la sesión 4, el 17 de septiembre, se identificó la mejor herramienta de marketing que tenía la empresa y que no se estaba usando como tal: su app móvil gratuita para profesionales (calculadora clínica, checklist, herramientas), gratis de verdad y para siempre. La decisión fue que todo empuje hacia ella:
- En la web satélite, un banner con QR y UTM para medir cuánta gente llega desde ahí, y los enlaces a las tiendas de apps en todos los posts.
- Una campaña de email a la base de unos 6.000 profesionales, enviada desde la web satélite, presentando la app.
- Invitaciones de LinkedIn a esa misma base para crear comunidad.
- Posts del blog con la app integrada en medio.
En la web corporativa, un botón de WhatsApp o un formulario fácil en la home (con el matiz de que en el mercado principal WhatsApp se usa menos), y el blog separado de las noticias para SEO y GEO, para que los buscadores y los asistentes de IA entiendan qué hace la empresa. Para arrancar ese blog, una lista de 50 posts con sus palabras clave y un playbook. La regla: todo automatizado con Claude cada mañana; en dos o tres semanas se mira si trae tráfico y contactos, y si no funciona se para y se prueba otra cosa.
El verano: 4 ventas
Entre julio y agosto la empresa cerró 4 ventas: recuperó un cliente que se daba por perdido (y que renueva), cerró dos escuelas en su mercado principal, una escuela en otro país europeo y la delegación regional de un fabricante. Vinieron de la relación y de los eventos, no de los canales nuevos, y lo decimos así. En el panel quedó pendiente fijar el recuento exacto, porque en la llamada se describieron de dos formas distintas.
Además había 6 oportunidades calientes, todas nacidas en eventos, con la relación hecha y muchas reuniones, pero ninguna todavía en compras: tres hospitales o grupos hospitalarios del mercado principal (incluida la oportunidad grande), un hospital universitario europeo, un sistema universitario y otra delegación del mismo fabricante. Cada evento había cubierto su coste y algo más. El objetivo del trabajo era que el pipeline dejara de depender solo de ellos.
Durante la ronda, la captación no se para
En la sesión 5, el 29 de septiembre, la empresa estaba en plena ronda y la persona de captación le dedicaba casi todo el día. La sesión se hizo al revés de lo normal: el trabajo lo hace Gerard y a la empresa le quedan dos cosas pequeñas (activar la cuenta de email y dejar LinkedIn corriendo). La frase de esa sesión: si se para la captación mientras dura la ronda, el día que entre el dinero volver a arrancar cuesta muchísimo. Gasolina y coche en marcha son cosas distintas.
Herramientas y piezas que se montaron
| Pieza | Para qué | Estado (fin de sept. 2026) |
|---|---|---|
| Panel de mentoría con tareas y tracker de KPIs | Sesiones, tareas y números semanales | En uso; tracker sin rellenar |
| Base institucional mundial (6 pestañas) | Cuentas por tipo de cliente | Entregada |
| Base de 4.800 profesionales verificada | Outreach persona a persona | Entregada por carpeta con permisos |
| Web satélite con blog automático y juego | Tráfico orgánico y rompehielos | 247 clics y 10.700 impresiones en 3 meses |
| Flujo de email con Resend y luego plataforma de email frío | Captación en escuelas | Prueba pendiente de dirección de envío |
| Prompts de LinkedIn con Claude en Chrome | Invitaciones e interacción | Entregados |
| Extracción del directorio de centros de la asociación | Unidades y responsables que firman | En marcha |
| Lista de 50 posts y playbook del blog corporativo | SEO y GEO de la web de la empresa | En marcha |
Métricas y leads
| Indicador | Dato | Qué significa |
|---|---|---|
| Sesiones | 5 entre el 30 de junio y el 29 de septiembre de 2026, de unos 35 a 60 minutos | La siguiente, práctica, por confirmar |
| Leads cualificados en CRM (julio) | 522 | Base de partida |
| Clientes activos (julio) | unos 11, por confirmar | Pendiente de añadir importes |
| Ofertas pendientes (julio) | 13 | Pendiente el forecast |
| Conversión y ciclo | 2,1 %; 6-12 meses | El ciclo bajó desde 18 meses |
| Ventas del verano | 4, recuento exacto por confirmar | Vinieron de relación y eventos |
| Oportunidades calientes (septiembre) | 6 | Ninguna en compras todavía |
| Piloto con un gran grupo hospitalario | 5 hospitales, unos 9.000 $ | Pendiente del comité; estado por confirmar |
| Base de profesionales | 4.800; 3.612 con email; 599 seguros | Envíos empezando por los seguros |
| Web satélite (3 meses) | 247 clics, 10.700 impresiones, CTR 2,3 %, posición 8,4 | ×17 clics y ×16 impresiones desde julio |
| Anuncios previos | 95 registros, 0 accesos a la app | El acceso estaba roto |
| Congreso | 1.200 $ de entrada; 10.000 $ el año anterior sin contactos | Se decidió no ir |
Los objetivos que se fijaron en el panel, todavía sin datos en el tracker a fecha de la última sesión: 50 nuevos hospitales o fabricantes contactados por semana, un ratio de respuesta en frío esperado del 1 al 3 %, 5 demos nuevas por semana y 250.000 € de pipeline antes de la ronda (en el tracker mensual: 50 contactos, 5 reuniones, 1 cliente de más de 30.000 € al mes y 300.000 € de pipeline abierto). También quedó anotado un dato que no cuadraba: el tracker de julio decía 15 reuniones cuando la empresa había dicho que no hubo más ese mes.
El panel no atribuye a los canales nuevos ninguna de las ventas cerradas hasta septiembre de 2026. Lo que sí mide es el crecimiento de la web satélite y la preparación de bases y campañas. Las cifras de clientes, ventas del verano y piloto estaban marcadas como pendientes de confirmar por la empresa.
Qué ha funcionado, qué no y qué aprendimos
Lo que ha funcionado
- La web satélite, con un crecimiento claro y medible sin inversión en anuncios, y con una lectura de búsquedas que dice exactamente qué contenido escribir.
- Poner orden en el pipeline con números que entiende un inversor, y separar lo confirmado de lo pendiente.
- Verificar antes de enviar. Saber que solo 599 de 3.612 emails son seguros evita quemar el dominio en un sector pequeño.
- Decir que no a un congreso caro y conseguir a la misma gente por otra vía.
- Adaptar la mentoría al momento de la empresa: durante la ronda, el trabajo lo hace Uniamos.
Lo que no ha funcionado, o ha ido lento
- Las tareas de una persona sobrecargada: 15 tareas sin marcar en julio. El cuello de botella era el tiempo, no la voluntad.
- Los canales nuevos tardan en arrancar: cuentas, direcciones de envío y aprobaciones de gasto pequeñas frenaron semanas.
- La entregabilidad: los emails de la propia mentoría caían en spam.
- Los anuncios con el acceso a la app roto.
Lo que aprendimos: en una medtech con relaciones muy cuidadas, la automatización tiene que respetar la voz de quien tiene esas relaciones; una app gratuita puede ser mejor gancho que cualquier anuncio; y la búsqueda de sueldos de una profesión es una puerta de entrada que nadie del sector estaba mirando.
Próximos pasos
A fecha de la última sesión registrada (29 de septiembre de 2026):
- Montar la base de centros a partir del directorio de la asociación, subiendo hasta quienes firman.
- Lanzar la prueba de email frío en cuanto haya dirección de envío, empezando por escuelas y por los emails seguros.
- Dejar LinkedIn corriendo con unas 100 invitaciones por semana.
- Mejorar títulos y meta descripciones de la web satélite, poner el banner de la app y crear contenido de sueldos y de enfermería.
- Arrancar el blog corporativo con los 50 posts.
- Rellenar el tracker de KPIs, poner importes al pipeline y confirmar las cifras de clientes y ventas.
- Una sesión 100 % práctica con correo, Claude, LinkedIn y la web abiertos.
Qué puede copiar otra medtech
- Distingue prescriptor y firmante y construye listas para los dos.
- Pon importes a tu pipeline antes de hablar con inversores.
- Monta una web de contenido sobre la profesión de tus usuarios, separada de tu marca, y lee Search Console para decidir qué escribir.
- Verifica tus emails y empieza por los seguros.
- Cuestiona cada congreso: a menudo puedes llegar a la misma gente sin stand ni viaje.
- Usa tu producto gratuito como gancho de todos los canales.
- No pares la captación durante una ronda.
El formato y los precios de estas mentorías están en qué incluye la mentoría y cuánto cuesta, y el resto de casos en el índice de casos de éxito.
Preguntas frecuentes
¿Cómo se adapta la mentoría a una medtech con ciclos de venta de 6 a 12 meses?
Midiendo indicadores intermedios: contactos, respuestas, reuniones, demos y pipeline con importes. Los contratos llegan más tarde, así que lo importante es que el pipeline crezca cada semana y se pueda enseñar a un inversor.
¿Qué hace Uniamos y qué hace la empresa?
Uniamos prepara bases de datos, webs de contenido, campañas, prompts y automatizaciones. La empresa hace las demos, la relación con clientes y el cierre. Cuando el equipo está desbordado, como durante una ronda, Uniamos asume más ejecución.
¿Se automatiza el perfil personal de LinkedIn de los fundadores?
Con mucho cuidado. Si sus relaciones son el activo principal, automatizamos tareas como invitaciones o búsquedas, pero no su voz. Las pruebas arriesgadas se hacen desde otro perfil o desde una web de contenido separada.
¿Cuánto tarda una web satélite en dar resultados?
En este caso la web se creó a principios de julio, la curva despegó a partir del 17 de agosto y a mediados de septiembre llevaba 247 clics en tres meses, frente a 14 en julio. No es una garantía: depende del nicho y de la competencia, y siempre lo planteamos como test.
¿Cómo cuidáis los datos personales de profesionales sanitarios?
La base institucional solo lleva datos públicos sin nombres de personas. La de profesionales se verifica, se comparte por carpeta con permisos y nunca se publica. Lo que no está verificado se deja en blanco, nunca se inventa.
¿Hace falta presupuesto para anuncios?
No para empezar. En este caso la web satélite, el email verificado y LinkedIn se trabajan con costes muy bajos. Los anuncios se valoran después, cuando el paso siguiente al clic funciona.
¿Lo vemos en 30 minutos?
Sin compromiso y sin presentación comercial: miramos qué necesita tu equipo y te decimos por dónde empezaríamos, o si todavía no merece la pena.